史玉柱：很土，但很实用的四条文化

我们的公司文化共有四条：

一、说到做到

在巨人最辉煌的时期，下属提交下一考核期业务目标时，总是会互相攀比，不顾实际能力，使得数据虚高不下，然而事实上却根本无法完成，最终导致公司利益受损。

因为公司会按照所提交的计划做规划，比如预计销售3亿元、5亿元还是10亿元，所得到的资源分配是不一样的，以广告费为例就会从几千万到2亿元不等，如果业绩目标虚高，最终危害还是企业埋单。

另一方面，我本身也有这个毛病，在布置任务时，往往没有深入了解任务难易程度就夸下海口，任务完成奖金10万元。结果任务很简单，因为过于简单，我又不想兑现10万元的承诺，导致员工怨声载道。

领导与员工互不信任，公司运转就会陷入瘫痪。

由此整个公司陷入全面的信任危机，后来做脑白金的时候，我吸取了巨人信任危机的教训，定下了这一条企业文化：

与说到做到相对应的措施是在下属虚报业绩目标时，适当提醒，合理整合分配资源，一旦业绩目标没有完成，则在季度例会上如实公布，下属即使为了面子，也会根据实际情况有所调整。

另一方面，我个人一旦承诺的奖励一定会兑现

。以此来树立正面信誉形象，只有领导和员工彼此信任，公司才能够毫无顾忌大步向前。

二、只认功劳，不认苦劳

苦劳分两种，一种是员工确实埋头苦干，嘴巴不会说，但没有完成任务。另一种是员工没有实际工作能力，任务完成不了，但是靠嘴皮子功夫，强调过程如何辛苦，付出如何巨大，以此来逃避惩罚。

且苦劳对公司的业务没有任何贡献

作为领导者很难识别，虽然“只认功劳，不认苦劳”在某种意义上讲不太道德，但是考虑到无法识别，没有一个领导能够客观公正的区分，，对提高员工的收入没有任何帮助，对提高消费者的体验没有任何帮助，只会为公司留下一批没有真凭实干的员工。

事后证明，脑白金时期的中层干部业务水平确实高于珠海巨人时期的业务水平，贡献也更为突出。

三、耕好自己的田

珠海巨人时期，公司各部门之间的协同能力很差，各部门经理之间不够团结，导致公司战斗力下降。在这一点上，我个人比较欣赏日本人和德国人，这两个国家的人在协同性方面的能力非常突出，这也是他们文化的优势之一。但是在中国普遍个人能力优秀，协同能力却不够好。

比如：一个部门经理经常盯着兄弟部门的情况，有人迟到了、那个没有做到等等，精力被消耗到这种没有意义的事情上，就会疏于对自己部门的管理。

经常盯着别人的田地，自己的田地就会荒废

也就是我常说的那句土话：。这种状况持续下去，最终受损害的仍然是公司。如果有一个项目需要三个部门协同完成，但是部门之间不和睦，部门经理明争暗斗，那么这个项目就难以成功。

四、敢于承担个人责任

我更希望看到的是对失败项目进行汇报时，每个人都能够在基于事实的前提下，检讨自己，肯定他人。

这对于日后各部门之间的协同工作也会起到积极的作用。否则每一个人都在指责他人的不对，就会在彼此间结下私人恩怨，即便日后有条件可以互相帮助，也会袖手旁观。

当时巨人号称中国第二大民营企业，公司壮大以后制度却跟不上，浪费之风大行其道，从小浪费到大浪费，从干部浪费到基层员工浪费，最后导致公司的运营成本成倍增加。比如：当时珠海没有机场，有一个员工在没有紧急情况的时候选择直接打车去白云机场，其他员工就纷纷效仿，能打车去谁又会选择坐班车呢?

在这种过程中，受伤害最大的是那些扎扎实实做事、老老实实为公司节约成本搞研发的工作人员。

在珠海巨人期间，我个人由于年轻，特别喜欢听下属的对我说好话，就是拍马屁，后来进入低谷才明白这就是所谓的“捧杀”。

过度的吹捧让本来就已经自信过头的我更加膨胀，那个时候本身就觉得自己厉害，别人在一“捧”就更云里雾里了。所以，拍马屁，百害无一利。

最后，公司陷入困境以后，曾经拍马屁的人没有一个留下，所以员工的忠诚度不在嘴上，而在行动上，当面说好话最多的人也是背后说坏话最多的人。

意识到这一点以后，我就想改掉这个风气，规定禁止上级在场的情况下，两人及两人以上的场合，公开说上级好话，否则发表该言论者一次罚款500元。

实施以后最初阶段，大家一时无法适应，最极端的例子就是：全国会议上某分公司经理说了我好话，罚500，最后一共罚了5000元，但也因为我们严格执行，这个风气很快就会得到了扭转。现在公司基本上杜绝了这个现象，也造成了我个人很少当面表扬人，总是背后表扬的习惯。

因为吸取了巨人的教训，所以在第二次创业主动避免重蹈覆辙，因此公司质量也有所提升。但提高是无止境的，所以未来要更加努力。