如何成为领袖

具备什么样的气质可以成为领袖?

陈春花教授10年研究发现：

真正的英雄领袖发展自己，发展他人，在权力、利益与企业长期发展的使命感面前，更看重后者。而中国的大部分企业领导者缺少的正是这种境界和使命感。

成为英雄领袖有两个必要前提：“发展自己，发展他人”和“企业长期发展的使命感”。天赋并不是衡量英雄领袖的客观依据，英雄领袖也并不是那些总能给人冲击感和责任感的煽情人物；相反，英雄领袖不刻意表现自己的为人本质，他们善于通过自己的组织传递潜移默化的气质，并给企业成长带来深远影响。

成为领袖的第一个因素：发展自己，发展他人

当我们惊讶于一个又一个人类奇迹诞生的时候，我们总是会对带领人们创造奇迹的领袖们佩服得五体投地。其实成功的领袖并没有什么魔法可言，他们的经验就在于：能够发现和培育斗士，再让这些斗士发展他们自己；建立自己的团队并教给他们工作的技巧和知识；激发员工的工作热情，让员工们从不必要的限制和束缚中解放出来，即便这些限制和束缚都是他们自愿承担的。

真正的领导者注重对组织和管理的理解，更注重组织和管理对人才能力发挥的作用，通过不断学习和持续改进提高组织能力。

为将来培养技能和人才，创造一个不断学习的组织，正是他们的出发点。一方面，建立人与人之间可相互学习的途径，鼓励相互指导、相互帮助和学习。另一方面，投入时间及精力为组织未来的经营培养技能。他们不会局限于达到目前的目标，而是将视野放大到未来目标所需要的能力上，并创造条件帮助员工去获得这些决定未来的能力。他们不断努力提高组织内成员的能力，善于学习他人（或竞争对手）的经验，寻求对完善自我有利的外部挑战；同时推进创新精神以求发展，激发个人好奇心和不断学习的欲望。

对于“发展自己，发展他人”的优势，我们可以这样理解：带领组织形成不断改进的环境，发展自己以激励他人，发展他人以激励自己。

这种能力包括：要求他人表现

●创造、寻求、期待有竞争力的工作进度，不容忍低标准/差表现；

● 通过给予他人更大的经营自主权和机会来增加其责任感；

● 处理妨碍较好表现的人事问题时，干脆果断。创造不断改进的环境

● 创造高效、高成就的工作环境，以使团队自身不断提高标准及表现；

● 洞察他人的能力并激励他们设立更高的目标；

● 预见及正视有关人事的复杂决定，果断且公正地处理人际关系和经营效果。

成为领袖的第二个因素：长期发展的使命感       

他们对企业长期发展的使命感往往更能激发员工和社会的投入，这种使命感也是成为领导力的起点。

更多的案例告诉我们，中国的大部分企业领导者缺少的不是热情、能力，而是境界、使命感。很多企业领导者在创业初期展现出了自己企业家的创业热情和能力，而当他们略向成功之路迈进一些后，就不由自主地向公关专家、行政专家、政治家的角色转型；他们在整体上还没有形成摆脱世俗文化的能力；由于处于资本积累阶段，利益和前途还始终是多数人的首要或者惟一目标，从步鑫生、年广九、王遂洲到吴炳新、高凤来、顾雏军、赵新先，等等，几乎都沿袭了相同的思想路线和思维模式。由于不自觉地强调个人荣誉和个人成就感，企业没有进一步发展，反而走向了衰竭。很显然，立足企业长期发展，是成为英雄领袖的起点。

在做“领先之道”的研究中，我们针对这个问题做了调查，发现英雄领袖立足企业长期发展的方式：将个体吸引至共同目标

● 鼓励积极参与及提出建议，帮助人们扩大视野及认识自身职位的重要性；

● 在不同技能、态度、类型的人之间，建立高度信任和有效的协作精神；

● 使员工感受自身价值，帮助他们将个人目标和成就与组织目标和成就相联系。将人与经营紧密相连

● 创造对未来远景的热情以及兴奋感，使人们渴望成为其中一员；

● 视人们的文化差异为财富，充分利用这些差异，以使公司取得最优成果；

● 激发个人及团队高度的自我尊重，提高其自豪感及对经营成功的认同。           

领袖的使命感里渗透更多的是理性和文化，涵盖了精神境界、商业品质和价值取向。

在权力、利益与企业长期发展的使命感面前，大部分领导者更看重前者，而领袖们则在创业伊始就以后者为起点。当一个企业领导者立志使自己的企业长期发展和实现企业对民族/社会的使命时，他无论如何不会用事业的代价来图眼前局部利益，而这样的长期使命奠定了成为领袖的根本特质。